Los números son la esencia de los comerciales, además lo común y necesario es que las remuneraciones a la fuerza de ventas tengan un porcentaje alto de remuneración variable, por ese motivo aquellos que deciden trabajar en ventas tendrán un perfil especial, incluyendo tolerancia a la incertidumbre, ambición (en el buen sentido), saber trabajar bajo presión, y más aún, cuando esa presión usualmente se relaciona con el cierre de mes y la expectativa de si percibirán o no los ingresos suficientes para poder subsistir.
Esa tolerancia al riesgo y la frustración la poseen unos cuantos. Los comerciales sabemos que el éxito de nuestra gestión se basa en cómo nos desempeñamos en un mercado imperfecto luchando con competidores cuyo objetivo es desaparecernos del mapa.
Ante esta realidad, alguna vez surgió en algún conversatorio al cual asistí la discusión en el sentido de si la fuerza de venta debe percibir una remuneración variable basada única y exclusivamente en indicadores cuantitativos. Entre los gerentes comerciales que asistieron hubo cierto consenso en que así debía ser, es decir, la remuneración variable se base sólo en números, en el cumplimiento estricto de indicadores comerciales como facturación vs. presupuesto de ventas, márgenes de rentabilidad, portafolio de marcas, participación de mercado, cobertura, presencia en el punto de venta, etc.
Todo medible y cuantificable, incluso con datos arrojados directamente con la ayuda de algún CRM. Poco que conversar o discutir en aquella ocasión, cero tolerancia en ese sentido; al hablar de remuneraciones variables consideraban que la relación con la fuerza de ventas debe ser fría en cuanto a la aceptación de desviaciones.
La pregunta es: ¿es así en todos los casos?, en mi opinión no.
Si hablamos de ventas tradicionales como es el caso de algún producto de consumo masivo o televentas, en efecto, el enfoque para medir las métricas comerciales es usualmente 100% cuantitativo, un ejecutivo comercial que vende cerveza y en su planning tiene a 50 puntos de venta al día por visitar, lo que implica una permanencia en el cliente de sólo unos minutos, este ejecutivo comercial será medido por el aprovechamiento máximo de esos pocos minutos y eso se traduce en métricas cuantitativas como facturación, portafolio de marca, cobertura, etc, es decir, todo cuantificable.
Sin embargo, ¿qué ocurre cuando las ventas no son tradicionales sino consultivas?, es decir, ¿qué sucede cuando se encara un tipo de venta mucho más compleja en donde la toma de decisión de compra por parte del cliente no es inmediata, sino que requiere de todo un proceso que puede ser largo y analizado cuidadosamente?, en estos casos, el producto o servicio que se ofrece tiene implicancias económicas y de largo plazo importantes para el cliente y por lo tanto hay personas que cumplen roles de decisores, influenciadores, facilitadores, aliados u opositores que interactúan antes de tomar una decisión.
En esta situación, los aspectos cualitativos comienzan a tomar relevancia. ¿Cómo mido de manera cuantitativa la relación de confianza que existe entre un cliente con su ejecutivo comercial? ¿La relación de amistad?, ¿La química?. Probablemente establecer métricas cualitativas en las ventas consultivas complejas sea uno de los aspectos más difíciles en una gestión comercial, muchas veces se necesita más sabiduría que conocimientos, incluso me atrevo a afirmar que es más conveniente no tener métricas cuantitativas que tenerlas y generar el riesgo que el ejecutivo comercial al verse mal remunerado o mal medido por métricas cuantitativas cortoplacistas, migre a la competencia con cuentas importantes.
Hace algunos años tuve la oportunidad de presenciar un caso que grafica lo mencionado en este artículo. Se contrató un nuevo Gerente en una empresa industrial, se hizo conocido por su estilo frío e inflexible, él se describía a sí mismo como un Gerente 100% resultadista, casi de inmediato decidió establecer únicamente métricas cuantitativas para medir a sus ejecutivos comerciales. Era una forma de medición inflexible, se remuneraba en base a cumplimientos concretos de ventas y de EBITDA y no consideraba que hay cuentas que maduran en el mediano o largo plazo y que se basan fundamentalmente en la relación de confianza con los clientes. En efecto, el modelo de venta que requería esta empresa industrial era consultivo y no tradicional.
Por el incumplimiento en los objetivos cuantitativos mencionados, el gerente de la empresa decidió desvincular a dos ejecutivos comerciales de mucha experiencia, sin embargo, estos ejecutivos continuaron madurando un negocio que lo terminaron entregando a la competencia. Fueron varios millones de dólares perdidos por la empresa mencionada, la quinta parte de su facturación total y sólo por aplicar conceptos de ventas tradicionales a ventas consultivas que requieren otra manera de gestionar comercialmente las cuentas.
Podríamos tratar de imaginar cómo la flamante gerencia explicaría al Directorio la perdida de la quinta parte de su facturación en menos de un año de gestión. Muy probablemente el Directorio se enfocó en aspectos cuantitativos y resultadistas.
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Publicado por Guillermo Stanbury –Global Escuela de Ventas
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